Observatoire International du Contrôle de Gestion Résultats 2013 présentés par la DFCG [Yvon Farnoux, promo 91, membre du groupe de travail]

Observatoire International du Contrôle de Gestion Résultats 2013 présentés par la DFCG [Yvon Farnoux, promo 91, membre du groupe de travail]

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Observatoire International  du Contrôle de Gestion  Résultats 2013.

Quelles activités ?
Quels processus ?
Quelles méthodes ?
Quels systèmes ?

1. PRÉSENTATION DE L’OBSERVATOIRE INTERNATIONAL DU CONTRÔLE DE GESTION
ET SYNTHÈSE DES RÉSULTATS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2. PROFIL DES RÉPONDANTS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1. Le profil 2013 des entreprises interrogées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2. Le profil des répondants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3. L’ACTIVITÉ DE CONTRÔLE DE GESTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1. Plan et budget : la principale activité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2. La valeur ajoutée : animation avec les opérationnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
3. Le contrôleur de gestion dans l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
4. Prépondérance des indicateurs financiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
4. LES PROCESSUS DU CONTRÔLE DE GESTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
1. Plan stratégique, plan opérationnel, croissance et CA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2. Horizons et résultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
3. Indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
4. Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
5. Transparence et implication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
5. LES MÉTHODES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1. Utilisation des méthodes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2. Le benchmarking, une méthode toujours plébiscitée dans une économie
très concurrentielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
3. Balanced Score Card (BSC), centrage sur l’essentiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
4. ABC/ABM toujours une place clé dans les entreprises en quête de productivité . . . . . . 26
5. Beyond Budgeting, une méthode émergente mais toujours assez marginale . . . . . . . . . . 26
6. Budget Base Zero (BBZ) : le status quo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
6. LES SYSTÈMES D’INFORMATION UTILISÉS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
1. Excel toujours dominant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2. Une diversification inégale des systèmes selon les régions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3. Un besoin constant d’information pour décider . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4. Aucune transformation sans projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
5. Le grand écart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
7. PROFIL D’EFFICIENCE DES PRATIQUES DE CONTRÔLE DE GESTION ET AXES DE PROGRÈS . 31
1. Évolution 2012 vs 2013 : tendance vers plus d’agilité et moins d’ouverture . . . . . . . . . . 32
2. Profil d’efficience global 2013 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3. Profils d’efficience par continent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
4. Profils d’efficience USA, France et Allemagne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
5. Les entreprises cotées sont plus innovantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
6. Les entreprises moyennes sont plus participatives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
7. Les entreprises en forte croissance ont les pratiques les plus efficientes . . . . . . . . . . . . 34
8. L’efficience des pratiques des secteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
8. VERS UNE TYPOLOGIE DES PRATIQUES DE CONTRÔLE DE GESTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36